路盛华具有丰富的互联网从业经验，擅长增长模型及运营管理。曾经就职韩寒投资的去动网络科技，担任 [ 去动 ] 和 [ Fit ] App的市场运营的总负责人。在盛大创新院任职期间，前后担任Bambook电子书、麦库记事运营负责人。以下为此次演讲实录：
非常感谢组织方，这是我第二次来，我第一次做的是运营分享。为什么让我来讲呢？待会会跟大家做分享。上台前我有个抱怨，给我演讲的时间比较晚，是磕睡虫上脑的时间。所以有一些地方我会快速跳过，有一些经验的地方，可以多跟大家进行分享。
首先我这边两个课题，因为之前说过数据驱动，所以我加了一些增长模型的内容。首先我们做数据运营和数据分析，有很大一部分是为了去了解用户。因为做的任何一款产品都是为了去服务用户，所以前前后后跟用户打交道，了解他们需要什么，是最一个根本。手段我罗列了五个，第一个数据分析，第二个客户反馈。第三个，用户调研。第四个可以介绍一下叫竞品分析，所有产品都有竞品，除了微信。在做竞品分析的时候，我们要了解竞争对手不是目的，其实是了解竞争对手的手段去了解你的用户。因为竞争对手做的一些举措、功能，都是为了他的用户，你的用户跟他的用户重合，所以这可以很好的了解你的用户。你可以多了解一下对手的微信公众号，你就会快速的提升。第五个是模拟用户，把自己当成产品用户来感受，你的上司或者老板经常做这个事情。我做这个产品，觉得这里不对有问题。当然还有很多产品经理，沉浸在自己的世界里面，如果他的世界是未来很大的趋势，比方说乔老爷。他觉得产品是什么样的走向，没想到就成了。有可能你模拟的很偏，不是在给很多用户打造产品，变成是给自己、小群体打造产品。
首先是数据是用户行为活动最真实的反应，用户在你的产品里面点什么、用什么、点击了什么都是反应了他的情况。数据是一般工作的判定标准，是所有工作的基础依据。如果是没有数据，我们的工作基本就可以不用开始。同样你做的所有工作，最后都会提供在数据上。数据驱动的基本步骤我可以罗列一下。因为很多的产品经理也好，或者是一些业务代表，他们都会在后面那一块。比如我做很多构成部署的时候，是用数据分析的结果去推动工作部署。工作部署有问题的时候，我再推到前面一档做数据分析。但是大家往往在一个迭代、两个迭代，一年的工作当中会发现变化是有，为什么就没有爆发式的增长呢？因为你再往前推导的时候会发现，有可能之前做这个产品设定的时候，对市场存在的机会可能根本就没有观察过、研究过。有可能在做一款健身产品，同时也需要对市场做数据研究。我需要做一个什么样的产品去满足这个市场，还要跟竞争对手有区别，提供的服务比它还要好。
有一些产品叫降维打击，比如苹果对诺基亚的形式。所以数据驱动大家可以关注后面三档，进行周而复始的往复。但是很多产品过了一年两年会发现，怎么还没起来，还有问题，说明前面两档没有做好。
首先说一下市场机会，市场很简单，就是所有需求的总合。通过钓具挑眼，通过洞察，发现他们需要什么服务。谷歌这方面做的非常好，登录网站以后，他们洞察到用户需要一个框输入进去，得到一个东西。这个小小的洞察得到一个很大的市场，当然这个需要由技术层面的驱动。产品很简单，就是需要服务哪些用户，为他们提供什么服务的同时，提供什么样的价值，是产品市场的匹配。后面的产品功能、数据定义，有一些在你们内部会议，从运营、产品这个层面，就会从统一数据的标准，大家需要是共识的，而不是产品觉得这个指标该怎么设。说到指标体系，这个指标体系是最经典的，叫海盗指标，最基本的就是一个漏斗。怎样通过你的一些黏性服务，让他把钱交给你。交了钱还不算，让他再分享出去。
对数据的分析，也是我自己的一些感触。之前大家觉得数据分享的工具，包括ADK很多，大家都知道。所以在我们的数据体系里面，像留存已经非常细了，包括新增、活跃的相关数据。往往这些表面数据都是非常基础的，因为这些数据对未来的价值体现，并不是共通的。所以会有下面这套东西，我跟我们的产品经理沟通过，比方说一个产品必须有自己的核心功能被使用的数据，才是真正需要去运营和考证的。因为一个产品活跃在5万，一个活跃在50万，有可能他们的商业价值是等同的。关键是核心功能设计或者开发核心功能的时候，是不是被用户用过，用的情况是什么样。比如拿沪江的产品来说，开心词厂，背单词的功能被很多人用。但是活跃用户很多的话，说明你的产品超过了原来的线，拉了很多无效用户。你发现真正的核心功能，使用的用户会越来越少，你会发现产品的设计越走越偏，这是数据的一个概念。有人在后台是没有核心数据的计算，必须要有自己后台。
所以在做一个产品的时候，前面朱总也说了，关注一个产品的核心数据要尽可能的精简。为什么精简？通过很多数据找到至今的关联关系，找到核心关键的引擎去运作去夯实。比如一个社交软件，像点赞、评论、还有互加好友这些都是核心的数据。这些数据都随着一个数据的提升而提升，就是发帖量。发帖量提升这些数据都会提升，我们把运营全部围绕到发帖量上，促进各种用户发帖，发现后面的数据都会逐渐跟进。如果关注的数据太多，特别是在刚起步的阶段，这个产品的运营和设计难度就难，我不能说不成功，但是难度会大，但是风险也会逐渐提升。你发现做不同模块、做不同功能的时候，有不同的人会投入进去。关注的数据必须要找到关紧的数据，找到破一下。说一下数字的定义，我们说的是数据分析而不是数字分析，数字和数据到底是什么样的概念？首先数字是数据加上纬度，如果没有纬度的数字，其实是没有分析的价值的。什么叫纬度呢？我之前做了一些PPT，比如说纵横是所有数据，新增也好、或者训练课程的时长、人数，横向是纬度，比如什么时期、版本、年龄段、时间段各种各样的数据。
当你把纬度扩开的时候会发现，各种各样的就不是数字了，是信息。这些信息会告诉你男生和女生训练的时候，时间段是怎么分布的。那么我什么时间段推送什么课程。数据越扩展，就越精准。但是有一些盲区是永远找不到的，比如说留存用户的年龄段，或者流失用户的年龄段，在很多情况你是不知道的。要知道你为什么离开我的产品，真的不知道。我只能反推留在这里的用户为什么留下来，我有可能反推流失的客户。所以有些数据是挖不到的。
你再增加各种各样的纬度的时候，时间会越来越长，BI量会越来越大，数据分析的时间会越来越长。这些对后来的工作有很大的影响，所以前前后后还是找到关键的数据，对核心的东西再进行研究。比如最基础的东西做成模板化，来进行分批或者分时间段进行分析。
这是我之前跟数据BI部门提的要求，我们一些同事做的分析，做完以后给我表格，密密麻麻的数据，我都不知道上面写的是什么，我还得重新分析一遍。其实数据最终出来大不了分布、排列、走势的关系，对应每个数据点要有明确的提示。比如分布为什么是这样的，高点、低点代表了什么，而且为什么呈现这样的走势，都需要明确的走势。数据上面的拐点，从高到低、从低到高的时候需要明确的提示。寻找并掌握数据之间关联性，以及变化规律的过程。用来验证产品服务以及运营策略的准确性，并作为工作的重要指导依据。如果没有这些数据的分析，后面的工作确实不太容易展开，是很大的盲区。
这四个象限，第一肯定是没有问题。现在讨论第二象限和第四象限，哪个好一些？觉得二象限好一些的举个手，觉得四象限好一些的举个手，这和我第一次做分享的时候不一样。其实没有好坏。如果数据下降，知道原因，但是没有解决方案的话，不是一路走下去吗？其实这个原因的过程，都是一个什么样的趋势。就是一直先把二三象限往第四象限推。先知道原因，在原因了解了以后，我们找解决方案，是谁找了？技术、产品、运营一起来分析。然后想办法解决，方案最终完成了以后，最终不断迭代，从四再往一进军。
数据分析的结论，为什么在这边要说数据分析呢？还完全不能看数据分析，会有一个小案例跟大家分享。数据分析得出的结论，需要通过包括用户反馈，调研等手段。我之前做了一款产品，IOS和安卓差6个百分点，这两款产品所有的体验几乎一致。只有首次课程下载的平均时长，我做了多机型，差不多18款机型。IOS是22秒，安卓是46秒，甚至有些产品到了2分钟，非常恐怖的时间。通过安卓的渠道，整体流程都是一样的。后来我说，估计大家就是这个原因，大家找安卓测试或者开发，说我们要大力提升我们的首次下载时间，花了很长时间修正这个问题。为了验证这个是不是影响留存的关键因素，这是我们的第一个数据点。后面发现的问题有意思了，我们做了2000个案卷。问了用户以后，最终得出的结束无论是IOS用户还是安卓用户，对于你们最糟糕的产品体验我列了十几项，IOS对于课程下载的不满竟然达到了40%，安卓用户才10%多一点。这个大跌眼镜，后来得出了结论，老子用的是苹果，还让我等那么长时间。因为这个比较不是苹果和产品比较，是用户拿它的手机和其他产品来做比较。
如果用的安卓手机，反正就六七百块的时间，时间长点就长点。所以这个结论告诉大家一个非常有意思的事情，“数据不会说谎，但不代表真相。”所以跟朱总说的一样，解读数据是一种天赋，或者不断进行修行或者磨练，增加不同纬度的过程，最终有一些敏感性会在里面。本来我们的决策是IOS不用优化了，安卓的要多加班。追求数据的准确性和完善性，并且更精确的分析和解读，是一项不断的工作。比如今天发现了一个问题，然后改进掉了。第二次发现问题，又改进了。第三次发现，好像没啥问题了，怎么办呢？总不能闲着吧。说再进一步的精细化分析又要开始，精细化分析就是更进一步的增加纬度。数据分析最终就是获取用户行为信息，来验证产品服务是否与用户需求相匹配。这回到最初的发现市场机会开始就是这么一个过程，我发现一个市场机会，我推了一个产品，通过一些数据验证，最终发现我的产品是不是匹配市场，这是很关键的点。这就是我前面说的数据驱动的基本步骤，为什么要反推？因为在每一层工作当中，在当时的这一层是找不到方案的，一层一层往前推
但是每往前一层都是代表了时间，越往前推，推到这里的时候。我的产品蛮好的，但是没什么爆发，找到产品定位的时候已经差不多两年了。再往前找的时候，可能已经三年了。这个时候市场机会已经没有了。所以大家完成这条链路要进行快速，这也是经营创业给到大家的，要快速。
后面的章节叫增长模型，这是我之前没有讲过的，这一段时间也在学习，当然学的不够精，这是对于市场比较流行或者新的概念。最早在美国他们提出叫用户发展或者用户增长，增长模型其实是用户增长体系里面的一部分而已。首先是这个老师，他是一个华裔的美国人，他的课有两周时间。把我们之前了解到的产品理念或者渠道的分析，包括市场的定位、产品定位，包括做的留存黏性，特别是营销回路讲得比较透。这是2005年他提出来最早的三个回路，就是增长模型和之前的数据漏斗到底有什么区别？区别就在于回路是可以回来的，但是漏斗是漏到底的，就没了。一条单线的，条回路。比如用户找到了内容，用户又创造了新的内容，比如评论。然后又被搜索引擎找到，又被更多的人看到，这是内容的回路。第二个回路就是付钱，从一个免费用户开始付钱。第三个就是利用传播，这是中国用的比较多的。先是用户找到内容，通过传播分享，运用一些社会化平的分享，把这些内容进行传播。这是在之前视频用的方式挺多的，这是之前的三个回路。
这个回路基本把这三个回路包容在其中，像这些节点他们叫阀门，每个阀门都是漏用户的节点。我们结合了沪江网的增长模型自己做了一套，这是沪江的某一款产品，是一套微信小程序。微信小程序大家都知道每次发功能的时候都是半夜三更，搞的大家睡不着觉。每天发功能的时候，我们就想明天调整一下什么入口。最早沪江在微信公众号上面，建立非常长的时间，所以在绑定上面有非常优势的地方。在前面的入口，小程序的主页，然后搜索的功能昨天大家应该看到了，有一些微信小程序的广告，已经开始在卖了。包括苹果，会搜到腾讯的亲儿子，拿到了广告的入口。
包括一些产品，我们产品设计了很多PK功能、排行、比较，让但是完成操作的时候，在微信链路里面进行分享，进行更多的传播。后面的节点都是我们的核心功能，最后付钱的时候，可以转化成我们的付费用户来买这个课。整套用户设计好了以后，每个点都会由专人去盯，每个数据都是有数据的逻辑进行相关的计算。所以在漏斗面前，把漏斗做好了以后，会发现这个世界其实是非常好的运转的过程。之前有很多创业公司拿出来一些APP的时候，你会发现在这些漏斗里面，你只要把你的市场投放一过，你就会发现转不回来了，每况愈下。说明在这个漏斗里面做的不好，漏斗就是应该自己去流转，在每个阀门里面提供不同的养分和引擎。在适合产品的闭环模型，建立增长模型。就是它是个闭环，完全不是一根线。确定模型中输出输入的关键转化率，通过部门都可以拿到一个好的值。然后预期的价值，划分优先值级，用测试的检验功能点的改变，比如微信。建立一种有共识的语言，说到底就是在一个部门协同之内，把我们所有的目标统一。在建立一个指标体系的时候，不是功能产品定，也不是老大一个人定，有可能是大家一起定。我们的语言目标是共通的。
忽略没有价值的指标，不要为了做数据而做数据。这个有很多故事，有一些老板或者老板就逃不掉，KPI的导向，往往这些数据当中会发现，有一些数据是没有价值的。最简单的说三个点，最基本的一个产品从新增到活跃到转化，大家都逃不过这三个点。如果你的活跃对你的收入是没有帮助的，你就要想一些其他的数据点。这三层，就是没有一家公司我做产品都是为了公益，大家都是为了转化成收入，无论是to B还是to C。
专注于增长系统和产品本身，还有怎样让一批新用户之后能带来另一批新用户。指数增长建立在一个可持续的地方，前面说过了每个产品的高速增长都是基于前面更大的平台。这是什么概念呢？APP是因为成果。就像微信小程序也是小火了一段，也是基于微信。所以任何一个平台都是基于一个更大的平台生态去创建的。最早微博很火，差点就成为一个一级的平台。现在大家建一个微博账号，基本是啥作用。说明它的平台性不足够大。在APP快速增长过程中，就是因为智能手机有。智能手机谷歌和苹果分了，所以大家做自己产品的时候，要想我应该在哪个平台上进行生存，是很关键的。微信的小程序是不是一个更大的生态呢？很难说。但是至少目前位置是这样的，包括以后的AI平台。
之前一些网站也是，谷歌就是一个很大的平台。后面就是定性，就是确定产品追求的目标，目标的关键动作。所有环节的转化率共同最终的增长倍数，一个例子，就是病毒传播中，传播率是0.8%，最终是多100个用户，那么假设初中用户为100，求传播用户和增长倍数。大家看一下这个过程，原理我也不清楚，但是概念是相通的。在每个路径的增长如果能提升一个或者半个增长点，对后面的影响都是比较大的。比方说这个例子，改动的效果可以被迅速放大。比方说考虑到10%的转化率，增长指数到最后就提高66%。所以大家在每个回路上面的设计，特别是数学公式建立好以后，只增长一点点，每个回路增长一点点，对后面取得的效果都是非常大的。大量的细微的优化是可以得到增长很好的指数，类似于复利的概念往上滚。
在座的很多是产品经理，或者从事产品工作的同学，根据一些增长效率制定产品路线图，这是非常重要的。到了一定时间，用增长路线图替代原先的产品路线图。找到对增长有帮助的需求，前前后后说了很多，需求最早对于产品经理来说，是第一门功能，就是到底有哪些需求，哪些用户需要什么东西。对于增长最有效的需求，再反应到产品去。关键的用户群找到，比如说每个产品都有流失率，达不到50%的留存很正常，那些用户本来就不是你的。你最终的目的要放到留存的客户上，留下来的客户要好生伺候。就是找到核心用户，让他们为你的最终服务买单，贡献你们需要的东西。然后把路线图可视化。这是基本的增长模型初级的一些解释，这是为了给在座的一些产品经理分享一些新的思路。这些时间拓展自己在产品某一端的钻研，有可能把自己的视线或者视觉扩展得能够更大一些。在整个链路从市场、需求、价值理念，完全去研究一番。
这是我想出来的，在沪江晋升体系可以说比较细。到一点级别的时候，产品经理就没有这个职位了，为什么呢？上面就是增长级了。无论从哪条线路去修炼，打怪升级，从运营也好、产品也好，最终到了一定级别发现既要有产品能力，也要有运营的能力，那个时候成为一个增长经理。我们现在也是往这个方向去转，大家的能力进行拓展，把我们的能力能够更大的充分的拓展起来。大家在这个功能上面，可以有更多的新的思考和体验。