当前，我国经济发展迈入"新常态"，各行业均进入创新转型、优化升级的发展轨道。在此背景下，大数据成为国家新型战略新能源，大数据带来的巨大价值和创新思维，成为各行业稳增长促转型的重要支撑和部署，得到政产研用各界的高度重视。大数据正深刻的改变着人们的思维方式、生产方式和生活方式，掀起了新一轮产业和技术革命。
2017年1月10日，“2016中国大数据创新百人榜单”隆重发布。本次活动由CIO时代主办，自2016年11月1日开始，截止到2017年1月5日结束，历时两个多月，网页投票总数超过1600万次，因其“公开、公平、公正” 的评选原则，得到了业界的认可。易观创始人、董事长兼CEO于揚因其先进的管理理念和大数据前沿思想荣获中国大数据管理创新奖。
2007年提出“互联网化”，2012年提出“互联网+”，2015年提出“拟人智能”，2016年提出“数据是新能源”……于揚每一次的预言都得到了时代的验证和考验。在刚过去的2016 年，于揚领导的易观因其战略前瞻性、强大的大数据分析能力、清晰的商业化路径在资本寒冬一年两次获得高额融资，并完成了技术、团队、服务的战略升级。于揚获取中国大数据管理创新奖可谓实至名归。
于揚表示易观未来将专注于通过实时分析驱动用户资产成长（MTP），提炼数据原油，构建大数据与分析师服务生态体系。MTP战略模型战略包括：Ｍ：大趋势——所有的企业都会成为数字企业、数字用户资产是企业的核心资产、人工智能成为新的基础设施；T：变革——数据是新能源；P：新物种——拥有数字化的智能交互界面，拥有数字用户社群及相应用户资产，算法驱动的业务流程；三大部分相辅相成。
在经济全球化背景下， 2016年度“中国大数据创新百人榜单”具有特殊的时代意义。大数据已经上升到国家战略，本次评选活动是落实国家大数据战略的重要体现之一。易观作为中国领先的大数据分析公司，必将发挥自身影响力，推动大数据行业的未来发展。
★ 以下转载《中外管理》杂志对于揚的专访，以展现于揚更多不为人知的创新管理之道。
《于揚：系统思维成就领导力》
凭借一米八八的大高个儿，于揚的水平视线会稍高于普通人。所以，他常常看得比别人远一些。
例如2007年，他提出“互联网化”，并预言：15-20年后，所有的企业都会互联网化。事实是，近10年间，从渠道到供应链，传统企业不同程度地被互联网改写着历史。
2012年，他又首次提出“互联网+”。随后，这一概念被写入《政府工作报告》，由此上升为国家战略。一时间，“互联网+”以迅雷不及掩耳之势渗透到各行各业，由此诞生的创业企业遍地开花。
有人说，于揚是这个时代的预言家。
这是业界熟知的易观董事长兼CEO于揚。在外，他是一个预测者、布道者。而他作为易观领导人的一面，却鲜为人知。事实上，于揚之于易观这个大数据帝国的贡献，恐怕远远大于他对整个行业的引领。
而就在过去的10个月中，当其他创业者都在资本的寒冬里被冻得瑟瑟发抖的时候，他所带领的易观相继完成了A、B两轮融资，总额超过亿元人民币。此时的易观，已经是一个SDK覆盖超过103万款App，调研终端超过12亿智能终端的大数据公司。
于揚坚信，技术是强大的生产力，系统是最好的管理。而这样的理念，贯穿了易观发展的每一个历史结点。
2000年，于揚希望用技术改造传统市场分析研究，成立易观。但之后，碍于现实原因，这一初衷走得并不顺畅。其间，易观面临被美国知名分析公司Gartner收购或是独立的两难选择。
2010年，当第三方分析公司的独立性饱受诟病之时，于揚开始决定逐步砍掉企业的定制化业务，全心全意依靠技术打造标准化服务产品。
2012年，于揚把大数据业务拆分独立出来，成立易观智库。
2016年，易观方舟、易观千帆、易观博阅、易观万像等产品矩阵形成，为移动互联网及数字企业提供全方位的服务。
于揚说：“我不是预言家，离开易观的系统，我一无是处。别看我是创始人，再搞个公司我打不过易观。它已经是一个系统了。”他十分谦逊地对《中外管理》说。
于揚是如何将他对技术的热情和追索注入易观，并一手缔造易观这个庞大系统的？
坚持自己对未来的判断
1995年深秋，北京中关村白颐路南端的街角处，竖起了一块硕大的广告牌：“中国人离信息高速公路还有多远？向北1500米。”
打此广告的是一家叫瀛海威的公司，这是中国第一家互联网企业，尽管六年之后它逐渐淡出公众视线。而在当时，它却掀起了一场轰轰烈烈的互联网启蒙运动，令无数有志青年心向往之。
于揚，就是其中一位。
2000年，他拉着机械部当处长的杨彬，下了海。二人谋计要通过互联网技术，来解决咨询和研究中的低效率问题。
事实上，在此之前，于揚已经成立了一家“博能图文技术有限公司”，这是一个服务外企的公关公司，虽然名称中带有“技术”二字，却并没有什么技术含量，甚至有一个客户打电话问他要“公关小姐”。
这迫使于揚不得不寻找下一个与“技术”二字有关的项目，易观由此诞生。
但成立没多久，纳斯达克就崩盘了。一方面，易观融资失败，账上没有现金。另一方面，新技术投入巨大，彼时，没有人理解技术到底能带来什么。襁褓中的易观，嗷嗷待哺，命悬一线。
2001年，适逢Gartner——这家美国知名的IT分析公司进军中国市场寻找合作伙伴，易观从12家企业中被选中。
与Gartner的合作，成为易观历史上最重要的转折点。在长达五年的合作时间里，Gartner在分析领域积累的方法论、体系、模型对易观产生了深远的影响。在于揚看来，至今为止，易观身上还流淌着Gartner的基因。其传授的方法论，让于揚用技术做分析的想法，一点点在中国落地。
当时，Gartner带给于揚最深的感触是，“分析是一件特别专业的事情，你的分析思路是什么？你承载的模型是什么？你的方法论是什么？每一个环节都要严丝合缝。”那时，Gartner经常会派澳洲、英国、美国的分析师到中国来讲课。
2006年，于揚面临“是把自己卖给Gartner，还是独立发展”的艰难选择。前者希望于揚的“易观”一直隐姓埋名，永远作为Gartner的全球OEM（代工厂）。在最终权衡之后，于揚选择了后者。原因在于，双方存在两点最重要的分歧：首先，Gartner将IT作为主要业务方向，而于揚则认为，互联网对整个世界的影响将超过IT。其次，Gartner对中国所扮演的角色也不看好，他认为中国只是代工厂，而不是主要消费国。于揚却坚持未来分析的主战场，一定是在中国。
他说他相信直觉判断，后来易观的一切都离不开这一点。最终，易观开始走自己的路。
敢于走出舒适区
易观独立后的第一年，于揚做了一个重要决定——去IT化。当时因为跟Gartner合作的企业，都是像IBM、联想、康柏、方正、用友等知名IT企业。这个决定意味着，易观要放弃掉相当一部分的收入，而去IT化几乎等同于从零开始。同一年，分析咨询行业大爆发，涌入了大量的竞争对手。
走正确的路，不是一件容易的事。“我这个人的特点，就是一旦想清楚了，我会毫不犹豫。你给我一座金山我也不要。”于揚的这种坚持近乎执拗。
事实上，从2004年开始，于揚就开始隐隐约约地预感到日后与Gartner的分手。一方面，传统的IT行业稳步进行，另一方面，他也开始尝试将易观的触角向周边行业延伸。2006年，易观正式启用自己的品牌，在于揚看来，2006-2016年这10年，是真正意义上的易观，它完全按照自己的方向和策略在互联网领域耕耘着。
于揚不只一次在这样的关键时刻，显示出异于常人的果断和坚决。
2015年年底，他一刀切地全部砍掉易观的定制化服务。要知道，当时相当比例的收入来源于此。2015年，外界遭遇了几乎与2008年不相上下的资本寒冬，很多企业在这个寒冷的冬天销声匿迹。
在于揚的规划下，易观要成为一个数字原油的炼油厂和加油站。在这个终极目标实现之前，整个易观自身必须彻底数字化。即完全用产品、技术去实现交付，而非人。砍掉定制化势在必行。同时，此举也解决了长期困扰易观的数据真实性问题，因为易观的定制化业务一直被质疑有公关之嫌。
而这个决定造成的直接影响，就是员工个人的业绩和收入下降。整整一年时间，员工上下都对此抱怨不已。于揚曾经声色俱厉地拍着桌子喊：“我不管，这块业务就是不能接，谁接开除谁！”
有人说，领导者必须要具备双重性格，也许总是笑眯眯的于揚，背后有着另一重性格，就是近似“暴君”的形象。“你必须坚定不移地坚持，一纠结就没戏了。”当企业面临变革升级之际，总是要有这样一个领导人存在。而自己就是那个人。
易观总裁刘怡，跟随于揚一路打拼过来，深知这其中的不易。在她眼里，于揚身上最宝贵的品质，是勇于改变自我，并且有能力走出舒适区。很多人喜欢停留在舒适区，干容易或者习惯干的事儿。“但是真正引领一个企业不断往前走的，正是一种勇于变革的精神。”
追求能效的领导人
2016年，是易观发展历史上又一个关键年份——不仅在大数据业务上取得了较大进展，也获得了资本市场抛来的橄榄枝。
可就在这时候，于揚却提出，易观要做“最小的大公司”。即在人均交付价值不超过100万美元之前，易观要永远保持200人的规模。
在企业的高速发展期，为什么于揚会为易观设定一个这样的目标？在他看来，“做最小的大公司”的核心含义是：追求能效，重视质量而非数量。
在具体落地上，于揚奉行三个策略：第一、精英团队；第二、技术化，所有业务流程技术化；第三、社会化，术业有专攻，非核心竞争力全部外包出去。
现在，于揚把大部分精力花在找人上，在他看来，一个企业厉害的程度跟他的团队成正比。要想实现用技术解决传统分析存在的问题，必须人才先行。2015年1月，于揚跟刘怡一起拉来有着二十年跨行业技术产品管理经验的朱江，加入易观智库。
事实证明，在之后两年的时间里，朱江一手打造了千帆、万象等大数据产品，帮助易观在大数据商业化实践上迈出了重要的一步。以千帆这款标准化数据产品为例，只要客户动动手指，自家APP四十八个维度的实时分析数据，就能立刻展现在眼里，帮助客户找到与竞争对手之间的差距。
之后，于揚又花重金聘请了前联想研究院大数据总监、大数据专家郭炜任CTO。在这些牛人的奋勇狂奔下，易观迅速驶上了一条快车道，于揚离“技术改造分析”的梦想又进了一步。
照说像他们这样的人才，应该像菩萨一样供着。但是在易观，你很难直奔他们的办公室找到其本人，因为他们甚至都没有一间独立的办公室。
这是于揚的另一面，虽然在技术和人才上“挥金如土”，但在其他花钱的地方，却显得有些“小气”。例如：他的办公室看上去仅有十几平方米，几个贴墙的柜子、一张小方桌，再加上一个褪色掉皮的仿皮沙发，就已经被塞满了，这完全不像老板的办公室。有意思的是，他还习惯站着办公。
“我喜欢这种拥挤感”，或许这样的感觉更能让于揚感受到一种效率。在这样一个小小的办公室里，于揚带领的易观，每天处理着来自各行各业的150亿条数据。
不仅如此。在易观位于望京大厦三层的办公楼里，除了于揚和运营总裁拥有自己的办公室外，其他高管都和普通员工坐在一起。
CEO的职责：用系统解决问题
“您是个什么类型的企业家”？
面对《中外管理》的提问，于揚犹豫了一下，然后一头雾水地说：“什么是企业家？我没有概念。我就是一个工程师，搞系统、做产品的。”
于揚对于技术和效率的坚持，不仅仅体现在易观的业务布局上，更重要的，他让这套技术逻辑完完全全融入了易观的内部管理中。
例如：他偶尔在检查工作的时候，选择性忽略掉某些员工犯下的错误。用他自己的话来说，CEO要学会视而不见。其逻辑是，如果某个问题暴露出的是系统问题，他就会立马找到高管沟通；如果是个案，干脆就忽略掉。
很多人奉企业文化为“灵魂”、“血液”。但在于揚看来，只有价值观和愿景才是大脑和灵魂，因为这决定了吸引什么样的人。在易观，文化是衣服，而系统是骨架，流程才是血液。
在这样的思维框架之下，于揚和高管团队沟通的时候，经常会不停地提醒他们，“你不要说是谁干的，就说职能名称！”他对下属的要求是，在提出解决方案的时候，一定要先汇报事件的策略，然后是组织结构，组织结构下的具体职能是谁来承担，最后再具体到个人。
“作为CEO，其职责就是做一个系统，把自己干掉。”于揚很清楚这些年他在易观扮演的角色，就是不断完善易观的各种流程体系，然后让自己有更多的时间向前看。有着工程师思维的他，更相信企业是一个系统，管理就是用一套系统来解决问题。
信任“系统”，而非“人”
对技术和系统笃信的另一面，是于揚对于人性的怀疑。他对系统的信任超过对人的信任，人会打盹、偷懒，会有惰性。而基于技术的系统一旦构建好，其失误率就会远远低于人。
易观曾在2016年7月份推出一款新产品。只要用户填写信息，就可以获得三天的免费试用机会。刚开始，他会紧紧盯着几个关键点：每一层目标怎么设计？谁负责？用什么方法做？但到头来发现，有时候很多东西在执行过程中，得不到落实。
“能不能用技术手段将流程固化下来，用技术取代人？”他对研发人员直指问题关键。
没过多久，这项跟进客户进一步销售的工作，就交给了机器，系统会根据用户登陆之后的频次、时长，进行选择性跟进。
这仅仅是于揚面对易观众多业务产生如此反应的一个缩影。
但是，不是说他真的不信任人，而是他看人跟别人不一样，他会潜意识里把对人的信任分成两个维度：一是人品信任，二是商业信任。大多数人的人品是好的，但是商业信任随时是变动的。他有一次对下面的一位高管说：“我对你的商业信任简直到0。”
与制度管理、系统管理相对应的是“人情管理”。在于揚看来，人情管理的成本相当之高。更多的讲人情只会干扰系统，因为人情很难量化，最后的结果几乎都是摆不平。如果跟员工做朋友，就意味着一定会有远近亲疏，如何精准地把控和员工之间的距离？“我现在跟谁都不交朋友，别跟我交朋友。”他笑着说。
在刘怡看来，老板于揚不是一个立马让人亲近的人。“有时候他的话，不太容易懂。但是一旦听明白，就会非常认同他的价值观。”在前易观副总裁韩啸眼里，于揚是一个强势的领导，看到高管身上的缺点，他会毫无顾忌地指出来，但接下来他会明确地告诉你应该怎么办。
于揚也承认，“我有时候不太顾及人的面子，我认为直接是最有效的。”他经常在高管会议上说，“我每天想的不是如何跟你们做朋友，让你们高兴。作为CEO，我的任务是让公司成长，让你们成长。”
工程师出身的于揚，骨子里流淌着科学和技术的血液。正是这样的基因，成就了这个易观的系统缔造者。
关于易观
易观是中国领先的大数据分析公司。自成立以来，易观打造了以海量数字用户数据及专业大数据算法模型为核心的大数据与分析师服务生态体系，并致力于帮助所有拥有互联网产品及服务的企业，洞察自身的产品和用户，对标竞争和市场，并通过对数字用户资产的持续运营，实现增收，节支，提效和避险。易观产品家族包括易观千帆、易观方舟、易观万像、易观博阅等，截止2016年第四季度，易观覆盖15.1亿智能终端，监测超过156万款移动应用。